找准转型关注点，调整心态与思维，培养行为习惯，确保结果达成。

文｜沈小滨

关键词：转型领导力；企业转型；转型路径；AMBR四步法

    AMBR（Attention，Mindset，Behavior，Result）是一个可用于指导企业转型实践的四步流程，涉及关注点（方向与目标）、心态、行为和结果四方面，如图1所示。AMBR四步法可以为企业转型提供一套清晰的路径与方法，帮助中高层管理者做好企业转型战略规划，在实践中少犯错误，少走弯路，带领团队开疆拓土。

   A（Attention）指转型的关注点。企业转型的第一步是要明确转型方向，选准转型目标，找到转型突破口，这是战略定位问题。M（Mindset）指心态与思维。转型不是一件容易的事，不能“霸王硬上弓”，需要在思想上松土，提升团队认知与认同，让团队从固定型心态转为成长型心态，积极支持变革，拥抱变革。B（Behavior）指转型变革所需要的行为习惯。向团队播种一种思想，就会产生一种行为习惯，形成一种性格，甚至改变一种命运。转型变革需要行为的改变。改变已有行为习惯，不一定产生好的结果；但如果没有改变，企业一定难以有所突破。R（Result）指转型的结果或期望的成果。转型的成功，领导力的成败，最终都要落实到结果。但是，如何确保结果达成，如何做好过程管控，如何不断随需而变以应对外部环境的变化与不确定性，需要把转型变成一个个实在的变革项目，最终让转型战略在执行中落地。

第一步：选择关注点（方向与目标）

 转型的第一步是选择关注点，确定转型方向、目标和突破口。华为和万科这两家优秀公司的转型就是很好的学习案例。华为向左，在业务受压之下，为了生存和发展逆周期而行，选择继续扩张的战略，成立业务军团，深耕5G应用。做手机的同时做汽车，研发芯片的同时做应用。华为暂时缺资源，但是不缺乏人才，不缺少能力，坚定走相关多元化的发展之路。万科向右，所处行业暂时不景气，但万科不抱怨，不逃避，选择向内挖掘潜力，让“将军”亲临一线指挥作战，加强组织管理。万科的转型突破口选择了精益化道路，目的要让造房子像造汽车一样工业化和精细化。

 每家企业由于所处行业与发展阶段不同，转型的方向与目标也可以不同。企业转型到底转什么，在这方面有很多系统工具可以应用，比如麦肯锡的7S、华为的BLM、阿里巴巴的6个盒子等，都可以帮助企业选择方向与目标，明确价值主张，定位创新焦点，最终做好转型战略的顶层设计。

在管理方面，以下十大转型战略重点是在不确定性中寻找确定性的突破口。抓住不变的，适应变化的，在本质上是不确定性时代的确定方法论。

 第一，从以计划为中心，到以市场为中心。在充满不确定性的时代，针对计划的重要性有两种观点，一是计划无用论，二是计划有用论，两个极端都不可取。在长期规划方面，企业有类似“十四五”规划的远景规划；在短期规划方面，企业有各种具体计划。企业需要铭记一个规则：僵化的计划是无用的，动态的计划是重要的。总之，不要做教条的计划，不要期望一劳永逸，而是要不断做动态计划，如做好每三个月叠加的滚动计划，基于市场环境和客户需求的变化，逐渐进行调整和迭代。

 第二，从以领导为中心，到以客户为中心。对组织管理而言，领导层级总是需要的，它是为组织的纵向战略一致性和横向跨专业协同服务的。资源的合理分配与调拨，事实上是计划指挥的核心要素。例如华为公司强调以客户为中心，领导是手段，不是目的。企业转型时强调经营大于管理、内部客户制度、以阿米巴为基础的内部核算、产品与项目经理制、流程制度、SOP标准作业规范等，都是从以领导为中心到以客户为中心的最佳实践。

 第三，从重视个人能力，到重视组织能力。在组织管理中，经常让管理者头痛的一个问题，就是这个月出现的错误，下个月照样出现。解决这个问题需要提升组织能力，把能力建设在组织上，用德鲁克的话，就是要让一群普通的人，做不普通的事。组织能力从培训、流程、SOP、模板，以及一个个表单中来，就领导而言，不仅要做管理者，还要做会讲课的老师、会复盘的教练，做一名系统的总设计师和工作任务的分解师。

 第四，从强调管理和管控的狼性管理，到重视领导和激发的创新管理。管理就是要做好PDCA管控，强考核、强检查、强PK、强淘汰。但是，如果管理仅仅注重这些动作显然不够。在知识时代，企业聘用的不是一个人的手和脚，而是一个人的智慧和全身心的投入。因此，少一点管理，多一点领导，要激发人的善意与潜能。

 第五，从被动执行和听话，到主动思考和创新。在人工智能快速发展时期，有一句话值得深思：“我们不怕AI像人一样思考，我们害怕人像AI一样思考。”领导的权威不能建立在让员工执行和听话。领导的价值是赋能团队、赋能组织、赋能每一个人，让其创造价值，为客户提供需要的产品与服务。领导方式的转型，领导力的提升，有助于提升企业绩效。

 第六，从单纯结果导向，到强调过程规范与可控。有一些领导者的管理方式还停留在粗放阶段，只要结果，不管员工的具体做法。从逼结果到促结果，是管理方式逐渐成熟的高级阶段。以机制、流程与体系的确定性，对抗环境与市场的不确定性，这才是过程管理的价值所在。

 第七，从市场机会与商业导向，到聚焦创新与核心竞争力培养。抓住市场机会，变现商业结果，是检验管理者领导能力高低的最直接表现。但是，只是抓住当下的一个市场机会，并不意味着还能抓住下一个风口。聚焦创新，培育组织的核心竞争力，不断推出有竞争力的产品与服务，才是企业转型、变革与创新的意义所在。没有一家企业可以长治久安，从摩托罗拉到诺基亚，再到华为的手机；从丰田的汽油车到特斯拉的电动车，都是现实中企业转型的典型案例。

 第八，从追求当下的效率，到追求长期的效能。企业降本增效是一个永恒课题，但是效率的提升，并不意味着必然的效能提高。例如，鹅每天能下一个金蛋，这是一个效率指标；如果每天能下两个金蛋，效率即提升一倍。但是，让鹅能够长期为主人下金蛋，能够活得长久，一辈子下金蛋，则是效能。“996”的工作模式要的是效率，显然并不意味着效能的提升。学会养鹅，投资于鹅，让鹅有能力下一辈子金蛋，是组织健康的一个重要话题，也是企业转型的一个重要方面。

 第九，从红海竞争战略，到蓝海创新战略。内卷已成为经常出现在人们生活中的一个词，无论个人、企业还是行业，都存在内卷现象。企业卷的一个常见方式就是产品降价，美其名曰为极致的性价比。就企业而言，竞争是市场法则，降价也是市场行为。但是，企业为了持续健康发展，需要逃离红海，走蓝海差异化的道路。与其更好，不如不同，已成为转型战略一个有价值的共识。

 第十，从传统商业模式，到互联网创新商业模式。企业的竞争，不是一家企业同另一家企业的竞争，而是一条价值链同另一条价值链、一个品牌同另一个品牌的竞争。比如，丰田同大众，比亚迪同特斯拉，背后比拼的是供应链的能力，研发—生产—销售一体化的能力。在某种意义上，企业数字化转型就是为价值链或价值网服务。过去传统的一手交钱一手交货的商业模式，越来越让位于互联网时代的创新商业模式。商业模式变得越来越复杂，有人把它称作“三级火箭”模式，正在成为一种潮流。

第二步：改变心态

 选择正确的心态对转型变革成功至关重要，微软转型的案例特别值得管理者学习和借荐。在2014年上任之初，微软CEO萨提亚·纳德拉可以说接管了一个烂摊子，当时的微软深陷危机。微软作为PC时代的王者，固守Windows操作系统，错失了移动互联网时代的很多商机，业绩增长乏力，缺乏新业务。一群聪明的员工由于严苛的末位淘汰考核制度及各种其他原因，在企业内部竞争激烈，缺乏团队合作，内耗严重。组织官僚作风盛行，机构臃肿，缺乏创新和活力。人才大量转投其他新兴的互联网企业。

纳德拉上任后的四大转型实践对当下企业转型有特别的启示和指导意义。

 第一，刷新微软使命。从PC时代开始，微软的使命是要在每一张办公桌上，都有一台电脑，使用微软的办公软件。但到了移动互联网时代，纳德拉需要激发每一个微软人思考，微软需要肩负更高的使命，这才是天才员工的工作意义和成就感来源。于是，微软有了一个气势磅礴的新使命：赋能全球每一人、每一个组织，成就不凡。

 第二，明确新战略，移动端为先，云为先。战略不是口号，应该是可以执行落地的。好的战略有优先级，其背后不仅有选择，还有放弃，考验的不仅是领导者的决心与意志，更是对未来趋势的把握，以及对市场与客户的洞察。

 第三，重塑企业文化。企业的转型变革，不能没有文化的支撑。微软一直强调狼性文化，强调竞争、精英主义、结果导向、市场占有率。纳德拉意识到，在快速发展的移动互联网时代和云时代，微软的企业文化需要转型，从竞争到合作，从以自我为中心到富有同理心，特别是要从固定型思维到成长型思维，只有这样才能更好地适应复杂的技术变化，应对市场的不确定性。

 第四，优化机制与流程。纳德拉上任以后，推动了绩效机制的变革，不再强调末位淘汰制，开启了一个微软新时代的绩效管理方法，即三个泡泡原则，从个人的独立贡献、为他人的贡献和为公司的贡献三个不同维度，对员工的绩效做出更全面、更客观、更有价值的评价，最终促进团队合作和业务的创新发展。任正非高度认可与赞赏微软这样的绩效管理方式，在华为内部也推动了这样的绩效管理变革。

企业转型过程中，最难的是人的改变，但不是不能改变。学习微软纳德拉的转型之道，从改变员工心态和绩效机制开始，找到正确的切入点和方法。

第三步：培养行为

  转型战略最后都要靠行动落地。没有行动的战略，不能产生实际的成果。转型战略制定难，行为习惯培养更难。领导者以身作则和率先垂范，是企业转型成功的决定因素，下面以华为公司的实践为例。

2003年，华为正面临互联网泡沫巨大的艰难时期，任正非与人力资源咨询公司合益集团合作，梳理出华为的领导力素质能力模型，俗称干部九条，如下页图2所示。

干部九条一共分三个层面：一是眼睛向外，发展客户能力；二是眼睛向内，发展组织能力；三是眼睛向自己，发展个人能力。若想发展客户、发展组织，首先要发展好自己，这正是领导力的基础。

个人能力如何落地？比如关注客户这一条，从低到高，华为是这样定义和分级的：关注客户就是要理解客户需求，并用各种方法满足客户需求。客户指现在、潜在和内部客户，分析维度包括对客户理解的深度，以及采取行动的难度。

 层级一，响应客户的明确需求： 准确理解客户简单、直接的需求； 基于先前经验、案例或现有产品，找到解决途径；当出现紧急情况时，迅速果断进行回应。

 层级二，解决客户的担忧，满足客户未明确表达的需求：了解客户不是非常明确或不以简单目的显示的需求； 在理解客户的需求以及华为产品/服务背后原理的基础上，为客户提供解决方案； 没有现成的产品或服务可以参考，需要对已有方法/方案进行一定的改进或创造以满足客户的需要； 决策时要权衡收益与风险。

 层级三，探索并满足客户的潜在需求： 捕捉客户的兴趣点，澄清客户的需求； 通过与客户的合作和互动，并协调华为的资源，共同设计解决方案。

 层级四，敢冒经过计算的风险： 为了创造新的业务成就，提高效益，在不确定的情况下，敢于投入相当数量的人力、物力和财力，承担经过计算的风险。

就转型而言，行为有了方向，领导力就有力量。有了正确的行为保障，转型就成为真正意义上时间的朋友，通过不断累积正向的积分，不断推动组织的转型、变革与创新，直至最后成功。

第四步：确保结果达成

 转型需要把战略变成一个个具体的项目，确保结果达成。比如，华为的业务转型，需要做好战略解码与战略分解工作，不仅有清晰的执行路径，还有明确的里程碑节点与交付成果。由此，转型战略的执行与落地，就有了科学管理的基础，让转型的过程变得可控，结果变得可预期。

 环境越不确定，转型的目标越有挑战性，风险越高，越需要用项目管理的体系、方法与流程，确保转型成功和结果的达成。OGSMP模板（战略方向、具体目标、行动策略、量化指标、落地项目）就是转型战略执行落地的一个典型应用。

 VUCA时代，哪怕是一个精心设计的转型战略，也会面临许多当初没有想到的问题与挑战，这就要求领导者秉持两个原则，一是长期理想主义，二是短期现实主义。就长期而言，转型战略的设计要科学、严谨、可执行、可检查、可落地；在短期方面，转型战略要具有现实可行性，既要目标坚定，也要灵活应变、敏捷行事。因此，对领导者而言，既需要有长期的计划，心中有理想、有目标，在战略上保持乐观；同时还要具有管理变化的能力，为现实主义者，不断基于实际情况，动态调节目标、手段与方法，在资源受限的情况下，制订切实可行的行动计划与措施，确保当下的成功。

 总之，企业转型的方向与目标如何选择，心态如何改变，行为如何培养，结果如何确保达成，厘清这些方面的思路，使团队达成共识，执行就会变得相对容易。对企业中高管领导者而言，从关注点、心态、行为和结果四个方面，做好转型战略设计，画出一幅清晰的路线图，是企业成功转型的根本保障。从领导力角度看，转型从人的思想开始，才会有战略的执行与落地。AMBR就是这样的一个四步流程，是一套转型领导力的方法论，不仅有可以学习的原则，而且包括可以直接应用的操作流程，帮助企业减少转型的不确定性，降低转型阻力，找到企业转型的正确打开方式。■

主要参考文献

沈小滨.转型领导力[M].北京:电子工业出版社,2020.

作者单位

北京知行韬略管理咨询有限责任公司